Nous avons défendu les mérites de la coopération dans de précédents articles, une stratégie gagnant-gagnant. Nous avons défendu l’idée que la coopération est un avantage économique majeur dans le monde qui émerge où la seule économie viable sera l’économie régénérative. Mais l’expérience concrète de la gestion de projet nous montre amplement que la trahison peut être tentante pour atteindre des objectifs personnels. Alors comment récompenser la coopération et l’entretenir sans risquer la trahison? Tôt ou tard, la rivalité, la défection, la tentation de tirer la couverture à soi, vont sembler préférables aux arrivistes, et leur faire miroiter sur un bon coup des avantages immédiats supérieurs aux gains durables de la coopération.
« L’écologie, c’est une question sociale, et c’est même une question de liens sociaux. Ce qui nous est le plus essentiel en tant qu’espèce face aux chocs écologiques à venir, c’est notre capacité à coopérer. » — Éloi Laurent
Alors comment faire durer la coopération dans une organisation ?
C’est tout d’abord l’organisation qui a la main pour soutenir la coopération, ou pas. Si les objectifs de performance opérationnelle (KPIs) encouragent la performance individuelle et la compétition entre les acteurs, la coopération ne pourra jamais être qu’opportuniste et transitoire. De même si le management valorise davantage la loyauté à la hiérarchie plutôt que la coopération.
Solution, les objectifs collectifs. Si, au contraire, les objectifs prennent en compte la réussite collective, l’association, la coopération, et que la coopération est explicitée et reconnue dans la culture de l’organisation, alors la coopération a plus de chances de durer. Le chef de projet peut et doit user de son influence auprès de la gouvernance pour obtenir la mise en place d’objectifs collectifs.
Dans un contexte réellement dégradé où la confiance peine à s’installer, la coopération peut aussi être contractualisée, avec des pénalités en cas de défection, mais elle devient si peu spontanée qu’elle perd beaucoup de son sens et de sa portée.
Comment faire durer la coopération dans un projet ?
La question de la coopération devrait être au cœur du projet. Elle est l’essence même du projet, qui réunit des acteurs divers dans un objectif commun.
Solution extrinsèque (récompense) pour maintenir la coopération sur le long terme. Quand le projet est divisé en étapes claires, la coopération peut être maintenue sur le long terme si des bénéfices conjoints clairs sont identifiés à chaque étape, et partagés à l’issue des temps de coopération. La prudence recommande de ne jamais engager 100 % des ressources ou de la valeur dès le départ. C’est le principe des contrats à exécution successive : la confiance se capitalise par tranches.
Solutions intrinsèque (valeur) pour entretenir le sens de la coopération. En termes de sens, la coopération a une valeur intrinsèque pour les partenaires. Cette valeur intrinsèque se renforce par la construction d’un langage et de rituels communs. Si l’on s’inspire de l’intelligence collective, on peut donner trois dimensions à ces rituels. L’inclusion au sein de l’équipe projet consiste à entretenir le sentiment d’appartenance. L’ouverture consiste à entretenir la confiance du groupe. Le contrôle consiste à rappeler les règles de la coopération, notamment les conditions de partage de la gouvernance. Le rappel des attentes en termes de coopération, permet d’entretenir la motivation si les attentes sont associées à l’appartenance, à la confiance et aux règles.
Solutions pour penser le projet comme un écosystème coopératif. Les récompenses sont collectives, et même quand elles sont individuelles, elles sont indexées sur la résilience collective. C’est le cas, par exemple, de la participation dans les entreprises, elle est souvent négociée avec une part variable dépendant des succès collectifs. C’est l’esprit même de cette démarche, le partage des gains.
C’est une question d’architecture relationnelle : il faut concevoir des systèmes où la coopération est non seulement le choix le plus noble, mais aussi le plus intelligent et le plus viable à long terme pour chacun. Il reste à penser les récompenses. Dans un projet régénératif, les récompenses peuvent être d’une grande variété (élévation mutuelle, reconnaissance, apprentissages, soutiens mutuels, publications de résultats).
Comment récompenser pour soutenir la coopération dans un contrat entre partenaires?
La prime de co-dépendance (un bonus commun) : Une partie significative de la valeur ou du gain financier n’est débloquée que si l’ensemble des acteurs a atteint un plancher minimal de performance ou de respect des engagements. Si un acteur surperforme mais qu’il a asphyxié son voisin pour y parvenir, son gain final diminue.
Les mécanismes d’acquisition progressive) : inspiré des start-ups, les gains accumulés (parts sociales, bonus, stock-options, accès exclusif à une ressource) ne deviennent la propriété définitive de l’acteur qu’après une période de fidélité et de coopération éprouvée. S’il trahit et part avant, il abandonne une part majeure de sa valeur accumulée.
Cela reste dans une logique très financière, et donc une motivation extrinsèque.
Le capital de réputation transférable : Dans les réseaux ou communautés d’affaires, la meilleure récompense est le droit d’accès à de futures opportunités encore plus intéressantes. Mettre en place un système de notation interne ou de recommandation basé sur la fiabilité de l’acteur fait de la réputation un actif économique tangible. Trahir, c’est diminuer ses chances d’obtenir une bonne coopération future.
Le capital d’apprentissage : dans une organisation apprenante, la reconnaissance des apprentissages est un facteur essentiel. On ne le retrouve pas assez dans les CV. « J’ai dirigé une équipe de 10 personnes pendant 3 ans… ». Oui mais qu’est-ce que j’ai appris ?
Déjouer les expériences de trahison par la communication et la transparence
La trahison est favorisée si le manque de transparence managériale permet l’impunité. A l’inverse, la transparence donne un coût à la défection : le traître perd la confiance du groupe.
Première solution pour entretenir la coopération : la règle de transparence symétrique. Rendre visibles les contributions de chacun au collectif à intervalles réguliers oblige chacun à contribuer. Si un acteur “ralentit” sa coopération ou capture une ressource de manière disproportionnée, les indicateurs du tableau de bord le font apparaitre. L’effet dissuasif est garanti à peu de frais.
Si les structures de gouvernance ou les leaders incarnent une logique de captation des ressources, de compétition et des récompenses pour des objectifs individuels incompatibles avec la coopération, aucune charte de bonne conduite ne fera naître la coopération. La tentation de la défection est mimétique. Le management incarne d’ailleurs souvent lui même cette logique individualiste, dès lors comment l’attendre des collaborateurs ?
Deuxième solution : les indicateurs de soutien. Le projet peut et doit clairement indiquer la contribution de la gouvernance. Cela peut se faire de deux façons positives, afin de ne pas froisser la gouvernance : en exprimant la reconnaissance pour les actions de soutien, en exprimant les attentes pour de futures actions de soutien. Là aussi la gouvernance finira par s’aligner sur les objectifs du projet.
Quand survient la trahison comment réagir pour la décourager ?
La trahison peut être opportuniste, et pas nécessairement définitive. Un état de coopération peut être établi avec la politique de la main tendue, tout dépend des forces en présence pour soutenir la défection.
Robert Axelrod1 propose une stratégie donnant donnant inspirée de la théorie des jeux. Si un partenaire trahit, on réplique immédiatement en restreignant les récompenses de la coopération. La trahison ne doit pas nécessairement exclure définitivement l’acteur dès la première incartade, ce qui détruirait la coopération future, mais déclencher une sanction symbolique et proportionnelle.
Exemple : Une baisse temporaire des droits de vote ou une la perte d’un rôle symbolique dans le projet (invitations aux réunions par exemple). L’acteur comprend que le système réagit, mais qu’il a une opportunité de rachat. L’Europe a actionné ce mécanisme envers la Hongrie de Viktor Orban, on ne peut pas dire que ce fut un franc succès, mais cela a sans doute permis à terme l’émergence d’un autre acteur en Hongrie, plus enclin à la coopération.
Pardonner : Dès que le partenaire revient à la coopération, on recommence à coopérer, explicitement. Il est très important d’être clair : La règle du jeu doit être parfaitement prévisible pour tous. Le partenaire fautif peut avoir l’occasion d’exprimer à nouveau son désir de coopérer, librement.
Cela nécessite une certaine capacité à poser des règles, ce qui n’est pas possible dans toutes les structures, ou quand le chef de projet n’a pas l’appui suffisant de l’organisation. Mais poser des règles peut s’imposer petit à petit dans les réunions projet, c’est une façon d’asseoir l’autorité du chef de projet.
Comment traduire cela en économie ?
Passer à l’économie de la coopération demande de changer de logiciel comptable et contractuel. Trois modèles économiques permettent de matérialiser cela :
- L’économie des Jetons et des Communs (Tokenomics). Elle nécessite un suivi de la valeur créée dans le contrat de coopération. Ce suivi est associé à des indicateurs qui sont des parts dans les paramètres économiques, humains et écosystémiques. La valeur des actifs évolue en fonction des notations ultérieures. Concrètement ce peut être un bonus promis à l’issue du projet, mais qui peut fluctuer en fonction des notations à chaque jalon. Ce type de bonus se pense à la conception du projet et se contractualise lors de la planification.
- Le modèle de la Coopétition intégrée dans l’écosystème. Les gains issus de l’optimisation globale (ex: réduction des déchets, efficacité énergétique partagée) sont redistribués au prorata de l’effort de chacun. Les acteurs investissent dans la résilience de leurs partenaires (ex: l’acheteur finance la transition écologique de son fournisseur pour sécuriser son futur).
- La comptabilité multi-capitaux. Tant que l’économie ne mesure que le capital financier, la trahison environnementale ou sociale (générer des externalités négatives pour maximiser son profit) reste rentable. Intégrer dans la gouvernance économique des indicateurs de capital humain et naturel. Si un membre du projet détruit de la confiance (capital social) ou épuise une ressource partagée (capital naturel) pour augmenter son gain financier, le bilan global de sa contribution devient négatif, et le système lui demande de compenser financièrement cette destruction.
En formalisant ces règles, la coopération cesse d’être un idéal managérial pour devenir une stratégie de maximisation de la valeur à long terme, où la défection est tout simplement devenue un luxe trop coûteux pour être envisagé.
Coopération et transition écologique
Pour l’économiste Éloi Laurent2, le lien entre l’économie de la coopération et la transition écologique est organique et vital : la transition écologique n’est pas d’abord un défi technologique ou financier, mais une crise de la coopération humaine qui exige une refondation de nos liens sociaux et institutionnels.
- La crise écologique est une crise de la coopération et des communs : comme l’économiste Elinor Ostrom, Éloi Laurent rappelle que les ressources vitales (climat, biodiversité, eau, sols) sont des biens communs. Or, la logique économique dominante repose sur la compétition, l’extraction individuelle et l’intérêt utilitariste à court terme. Face aux chocs écologiques, ce qui définit l’espèce humaine et assure sa survie n’est pas la loi du plus fort, mais sa capacité à s’associer pour comprendre son environnement, prendre soin des écosystèmes et auto-gouverner les ressources partagées.
- Pas d’écologie sans justice sociale : Éloi Laurent est l’un des principaux théoriciens de la social-écologie. Il démontre que les crises sociales (inégalités) et les crises écologiques (dérèglement climatique, effondrement du vivant) s’alimentent mutuellement : plus une société est inégalitaire, moins les citoyens se font confiance et moins ils sont disposés à consentir des efforts collectifs pour le climat.
- Sortir de l’accélération permanente et du dogme du PIB : Éloi Laurent appelle à abandonner l’indicateur du PIB au profit d’une économie du bien-être et de la pleine santé (concept proche de One Health, reliant la santé humaine à celle des écosystèmes). La coopération permet de créer de la valeur dans l’économie du bien-être (soin, éducation, lien social, restauration des milieux) sans détruire la biosphère.
- L’État social-écologique : Il propose de transformer l’État-providence du XXe siècle (conçu pour mutualiser les risques du travail et de la vie) en un État capable de mutualiser et prévenir les nouveaux risques environnementaux (canicules, précarité énergétique, insécurité alimentaire).
Et vous, dans vos projets, comment faites-vous passer vos équipes de la rivalité à la circularité ?
A Green Lean Consulting, nous avons une méthode de prospective stratégique pour booster la coopération. Nous pouvons vous accompagner, nous pouvons piloter un projet de transformation, contactez nous : Valérie BAZIN Stephane Renard Green Lean Consulting
Et retrouvez tous nos conseils et toute notre expérience dans le guide pratique de la gestion de projet régénératif.
- Comment réussir dans un monde d’égoïstes : Théorie du comportement coopératif, ISBN 978-2738116826 ↩︎
- auteur de L’impasse collaborative, Économie pour le XXIe siècle et Coopérer et se faire confiance, ISBN 979-1020906328
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