Quels sont les 8 principes d’Elinor Ostrom autour des Communs ? Et comment les appliquer à la gestion de projet régénérative ?
Elinor Ostrom, économiste américaine et première femme à recevoir le prix Nobel d’économie (en 2009), a démontré que la gestion collective des ressources partagées (les Communs) est non seulement possible, mais souvent plus efficace que la privatisation ou la gestion par l’État, les deux options trop souvent envisagées. Appliquons ces principes à notre gestion des projets régénératifs. Dans la gestion de projet régénératif, il y a beaucoup de ressources à considérer comme des Communs : le budget et les ressources humaines du projet, les ressources issues des écosystèmes vivants dans la chaine de valeur du projet, l’écosystème territorial et économique dans lequel évolue le projet, et bien sur les apprentissages collectifs.
Pour qu’un Commun fonctionne de manière durable sans s’épuiser, Elinor Ostrom a identifié 8 principes clés :
1. Des limites clairement définies
Il est essentiel de savoir précisément qui a le droit de puiser dans la ressource et ce qui fait partie de cette ressource (le périmètre physique ou numérique). Cela permet d’éviter que des ressources soient captés pour des intérêts particuliers au détriment de tous. Ostrom appelle passagers clandestins[1] (free riders) les individus ou les organisations qui bénéficient d’une ressource ou des efforts d’un groupe sans en payer le coût, sans y contribuer, ou sans en respecter les règles de préservation. C’est le cœur de la célèbre « Tragédie des Communs » : si chacun agit en passager clandestin, la ressource finit par s’épuiser, et le système s’effondre.
Dans un projet régénératif, les périmètres de responsabilité sont clairement définis, les limites quant à l’usage ou la dégradation des ressources sont clairement identifiés. C’est un garde-fou indispensable qui protège tout le monde. Nous avons été confrontés à un chef de groupe qui tentait régulièrement d’utiliser les ressources du projet pour poursuivre ses propres fins (financer son réseau, mener des activités à son seul profit). Poser les limites crée de la confrontation mais a le mérite d’éviter des dérives qui seraient ensuite préjudiciables et injustifiables.
2. L’adaptation des règles aux conditions locales (congruence)
En gestion de projet classique, on applique des protocoles standardisés (ex. PMBOK) de manière descendante et uniforme, peu importe la culture de l’équipe ou l’impact sur le territoire. Un expert ou un sous-traitant est pressé au maximum pour tenir le Gantt, tandis que les lauriers et les bonus financiers de la réussite du projet vont uniquement au top management (bénéfice asymétrique).
En gestion de projet régénérative : Les règles du projet doivent être en parfaite résonance avec l’équipe, ses ressources, son implantation. Les règles pour obtenir des ressources doivent être adaptées aux moyens du projet et de son écosystème.
De plus, les bénéfices recueillis à partir de ces ressources doivent être proportionnels aux contributions de chacun dans le cadre du projet. Le coût (partage de l’information, temps de cerveau disponible dédié au projet, charge de travail) doit être équilibré par des bénéfices (reconnaissance, montée en compétences, aménagement des temps de respiration cognitive, gouvernance partagée).
Quand le projet fait appel à des compétences qui sont un bien commun de l’écosystème local, à des ressources naturelles, le partage de la valeur doit être pensé de façon à reconnaitre ces contributions, ces ressources et leur nécessaire régénération. Les indicateurs du projet ne sont pas des indicateurs génériques, mais recouvrent bien les réalités du terrain et les spécificités des équipes du projet. Un projet régénératif ne cherche pas à être parfait selon un manuel standardisé. Il cherche à être congruent, c’est-à-dire ajusté avec précision à la réalité de son terrain, à la vulnérabilité de ses équipes et aux limites de son environnement.
3. Des modalités de choix collectif
Les individus concernés par les règles opérationnelles doivent pouvoir participer à la modification ou à la création de ces règles. Les décisions ne sont pas descendantes ; ceux qui sont sur le terrain ont leur mot à dire.
Cela rejoint et dépasse la notion de vision partagée que nous avons évoquée précédemment : la vision du projet n’est pas descendante, top-down, elle se nourrit des contributions de chacun. C’est aussi le cœur de la coopération que nous défendons pour dépasser la compétition délétère. Le management de projet 2.0 substitue au traditionnel RACI, où un chef décide et les autres exécutent ou sont simplement informés, une gouvernance partagée et dynamique. Les parties prenantes du projet participent activement aux jalons de décision et aux arbitrages. Si l’équipe et les bénéficiaires co-conçoivent les règles de fonctionnement et de livraison, le projet gagne en résilience et en appropriation.
4. La surveillance et le contrôle (Monitoring)
Ceux qui surveillent le respect des règles doivent être soit les utilisateurs eux-mêmes, soit des personnes qui leur rendent des comptes directement. La transparence est indispensable pour maintenir la confiance.
Plutôt qu’un contrôle vertical oppressant, comme des rapports d’avancement infantilisants, le projet régénératif met en place des boucles de feedback courtes et transparentes inspirées notamment du Lean et du vivant. Le monitoring devient un outil d’apprentissage collectif et d’auto-correction pour l’équipe.
5. Des sanctions graduelles
Les utilisateurs qui enfreignent les règles opérationnelles ou trahissent la coopération reçoivent des sanctions, mais ces dernières doivent être progressives. On commence par un avertissement bienveillant, puis des sanctions économiques ou des restrictions d’accès aux Communs avant d’en arriver à l’exclusion, pour préserver la cohésion sociale.
Dans un projet classique, l’erreur ou la non-conformité est souvent suivie par la recherche d’un coupable à blâmer, ce qui tue la sécurité psychologique nécessaire à l’innovation. La vision régénérative s’appuie sur le droit à l’erreur et la justice restaurative au sein de l’équipe. Si un membre ou un partenaire ne respecte pas la charte éthique ou les objectifs environnementaux du projet, la réponse est graduée (dialogue, accompagnement, ajustement des rôles) afin de préserver l’intégrité de l’écosystème humain avant d’envisager la rupture contractuelle.
6. Des mécanismes de résolution des conflits
Les utilisateurs et leurs responsables doivent avoir un accès rapide à des moyens locaux, simples et transparents pour résoudre les conflits ou les divergences d’interprétation des règles.
Un projet qui transforme génère inévitablement des tensions, par exemple en raison de la résistance au changement. Nous préconisons une attention bienveillante et des outils de communication non violente au sein même de la gouvernance du projet. Résoudre les conflits au plus près du terrain évite que les blocages ne remontent en litiges durables ou en ruptures de collaboration.
7. Une délégation nécessaire des droits d’organisation
Les autorités supérieures (comme une instance hiérarchique, une instance de pilotage ou les commanditaires du projet) doivent reconnaître la légitimité des règles établies par l’équipe projet. Si la gouvernance conteste constamment l’auto-organisation du projet, celui-ci perd de sa dynamique.
Pour qu’une équipe projet puisse innover de manière régénérative, elle a besoin d’un espace de confiance de la part de la direction de l’entreprise ou des commanditaires. Si le management central de l’organisation cherche constamment à micro-manager ou à imposer des processus standards rigides, la dynamique régénérative s’effondre. Ce principe souligne l’importance pour le chef de projet de sanctuariser l’autonomie de son équipe face aux pressions bureaucratiques externes qui provoquent souvent des changements de direction inutiles. C’est généralement le cas au début du projet quand il est une belle promesse, mais l’autonomie s’effrite trop souvent quand les difficultés surviennent, alors que c’est à ce moment précis que l’équipe projet a besoin de marge de manoeuvre.
8. Des entreprises imbriquées pour les projets d’ampleur
Lorsque les ressources sont vastes ou interconnectées (comme un bassin hydrographique ou un système de santé), les activités d’organisation, de gouvernance et de gestion ne peuvent pas être gêrés de façon pyramidale ou en silos étanches, elles doivent être structurées en plusieurs niveaux imbriqués (du très local au régional/national). Le niveau supérieur n’intervient que si la structure locale a besoin d’un soutien plus large. Cette organisation souple et distributive permet de respecter la règle de congruence (2e principe), tout en restant connectée au but commun. Gérer un projet d’ampleur selon Ostrom, ce n’est pas construire une tour de contrôle pour tout surveiller d’en haut. C’est concevoir un réseau de jardins connectés, où chaque jardinier est souverain chez lui tout en veillant à la santé du bassin versant commun.
Les projets régénératifs ont souvent une dimension systémique qui dépasse le cadre d’une seule entreprise : ils touchent des fournisseurs, des clients, des collectivités, des écosystèmes naturels. Ce principe se traduit par la pensée écosystémique : chaque tâche locale est souveraine sur son périmètre, tout en restant alignée et interconnectée avec la stratégie globale du projet.
En résumé :
Ces principes reposent avant tout sur la confiance, la réciprocité, la subsidiarité, l’auto-gouvernance, l’ajustement constant au terrain, et une bonne dose d’assertivité ! Ils peuvent nous inspirer à tous les niveaux : gestions de collectivités, bien sûr, mais aussi toute forme de projet, gestion de partenariats économiques. Et si nos politiques nationaux et médiatiques quittaient leur posture de confrontation constante pour adopter ces principes et se soucier davantage du Bien Commun ?
La gestion de projet est une aventure passionnante. Cette lettre est inspirée de notre Guide du projet régénératif, disponible gratuitement. Posez vos questions en commentaire, partagez vos doutes, nous y répondrons.
Nous pouvons vous accompagner, nous pouvons piloter un projet de transformation, contactez nous : Valérie BAZIN Stephane Renard
[1] Ostrom distingue deux comportements problématiques qui s’appliquent parfaitement à la gestion de projet :
a/ Le passager clandestin qui se sert dans la ressource commune au-delà de sa part, profitant du fait que les autres se restreignent (un membre de l’équipe ou un service qui s’approprie le budget, le temps disponible des experts, le matériel) au détriment des autres lots de travaux. b/ Le passager clandestin qui ne fournit aucun effort pour entretenir, surveiller ou renouveler la ressource, sachant que la collectivité va le faire à sa place.
En projet : L’équipier qui ne partage pas ses informations, ne participe pas à l’effort de transparence, mais bénéficie du travail de structuration et des données des autres pour faire avancer ses propres intérêts.